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Daniel Kahneman: tomada de decisão em tempos de incerteza

Ilustração de Tim Enthoven para o artigo The Hazards of Confidence, de Kahneman
Ilustração de Tim Enthoven para o artigo The Hazards of Confidence, de Kahneman

Daniel Kahneman é líder de uma geração de psicólogos, economistas, antropólogos e neurocientistas que aceitaram o desafio de repensar a economia à luz da compreensão dos processos humanos de tomada de decisões.

Foi ele que formulou os princípios que demonstram como emoções simples, ligadas ao instinto de sobrevivência, explicam anomalias de mercado, como a formação de bolhas financeiras e o estouro delas por meio de grandes fugas de capital, bastante similares a estouros de boiadas. Tais emoções impedem os investidores de calcular direito os riscos a que estão expostos.

Kahneman acredita que tanto indivíduos quanto grupos precisam de mecanismos para revisar como as suas decisões são tomadas. Nunca se conformou com o fato de que companhias que passam o tempo todo tomando decisões não mantêm um registro delas. Desse modo, não têm como aprender com os próprios erros. Segundo ele, isso não acontece por acidente, mas sim porque os gestores não querem se ver confrontados com seus equívocos.

Segundo o psicólogo, a razão humana deixada aos seus próprios artifícios está propensa a criar inúmeras falácias e erros sistemáticos. Para tomar decisões mais acertadas – seja na vida pessoal ou social – precisamos estar alertas e buscar soluções para contornar estas tendências.

Nesta entrevista à revista da ESPM, o Nobel de Economia fala sobre truques para reduzir os vieses psicológicos na tomada de decisões. Leia abaixo:

Estamos lidando com uma crise econômica no Brasil, e a ideia desta entrevista é buscar insights da economia comportamental para tomar melhores decisões de negócios. Uma primeira pergunta é sobre a Teoria da perspectiva, que trata de decisões tomadas sob risco. Como a aversão a perdas compromete o processo de tomada de decisões — ainda mais em tempos de incerteza?
Daniel Kahneman:
De muitas maneiras. Eu não sei de que decisões você está falando, mas a aversão a perdas influencia quase tudo. Em geral, a aversão a perdas é uma força no sentido da paralisia. As desvantagens de fazer qualquer movimento pesam mais do que as vantagens. Em situações de crise, de incerteza elevada, os efeitos da aversão a perdas são exacerbados. Logo, fica ainda mais difícil tomar qualquer decisão em um período de incertezas elevadas.

Olhando para o outro extremo, seus estudos mostram que líderes muito otimistas tendem a assumir riscos mais elevados. Existem medidas que as empresas possam tomar para evitar esse tipo de viés nas suas decisões em tempos de incerteza?
Daniel Kahneman:
Se é de um CEO que você está falando, então é responsabilidade do conselho checar as decisões tomadas por ele. Existem diversos procedimentos para fazer isso, mas o melhor, provavelmente, é o ante mortem [em oposição ao post mortem, ou autópsia], que eu descrevo no livro Rápido e devagar. Nesse procedimento, você cria um mecanismo para considerar os modos como uma decisão pode dar errado. É uma boa técnica para controlar o otimismo. Existem outras, mas esta é a melhor.

A ideia é olhar para o planejamento que estamos fazendo hoje como se estivéssemos um ano no futuro e o plano tivesse falhado. Este é o princípio?
Daniel Kahneman:
Sim, esta é a ideia.

Qual é o insight por trás desse exercício?
Daniel Kahneman:
Tipicamente, à medida que uma decisão é tomada, instala-se a tendência de as pessoas se alinharem e não discutirem as objeções àquela decisão. Particularmente, quando é uma decisão fortemente apoiada pelo líder, pelo CEO.

Ao criar uma situação de ante mortem, você torna legítimo questionar a decisão, de um modo que frequentemente não ocorre quando uma decisão é tomada ou está prestes a ser tomada. Logo, é uma legitimação da dúvida e do dissenso. O que ela faz é controlar o otimismo em alguma medida.

No geral, existe algo que homens e mulheres de negócios possam fazer para melhorar sua habilidade de tomar decisões sob a pressão de uma crise econômica?
Daniel Kahneman:
Na verdade, não. O único pensamento que me vem à mente é o de que há situações nas quais é importante buscar aconselhamento. Isso é verdade na vida pessoal e funciona quando você tem de tomar decisões importantes.

Existem períodos durante os quais as pessoas sentem que sua tomada de decisões não é tão boa quanto desejariam, seja porque elas andaram perdendo, porque se encontram em um estado emocional ruim, ou por causa da incerteza elevada. Aqui, a ideia de pedir conselhos, de desacelerar antes de tomar decisões, de se recolher, pode não ser ruim.

Conheço gente que faz isso no mundo das finanças. Quando estão perdendo muito dinheiro, essas pessoas começam a agir segundo regras, em vez de seguir seus instintos. Elas se tornam mais conservadoras, no sentido de não confiar demais em sua intuição. Aceitam mais conselhos e seguem mais regras.

Será que essa lógica se aplica a estrategistas corporativos?
Daniel Kahneman:
Não sei se esse é um bom conselho de maneira geral. Eu me refiro às situações em que a pessoa que toma as decisões sente que está perdendo o controle.

Quando o senhor fala em pedir conselhos, se refere, por exemplo, a consultores?
Daniel Kahneman:
Consultores ou amigos, gente que não está envolvida diretamente nas decisões e que olha para elas objetivamente e pode ajudar você a pensar. Isso geralmente funciona bem quando as pessoas sentem que estão correndo o risco de tomar decisões ruins. É para isso que servem os amigos. Para tentar conseguir bons conselhos. Para tentar pensar junto com outra pessoa sobre os seus problemas.

Quão importante o senhor acredita que a situação econômica de um país possa ser quando se discute esse tipo de viés e de problema no processo de tomada de decisões? Estar vivendo um momento de crise e incerteza é relevante para essa discussão?
Daniel Kahneman:
Em geral, a incerteza piora tudo. Torna todas as decisões piores. Exacerba a aversão a perdas e faz com que seja mais difícil para as pessoas calcularem as probabilidades e os riscos que estão correndo. Não posso falar especificamente sobre crises em países, porque economia não é o meu campo, mas, em geral, a incerteza piora as coisas.

Aprendemos em suas pesquisas que a ilusão de que compreendermos o passado encoraja o excesso de confiança em nossa capacidade de prever e controlar o futuro. Qual é o impacto desse tipo de comportamento no processo de tomada de decisões durante uma crise?
Daniel Kahneman
: Não vejo isso relacionado especificamente a períodos de crise. Em geral, as pessoas têm a ilusão de que compreendem o que está acontecendo no presente melhor do que são capazes de fato. Eu sustento que a nossa habilidade de entender as situações depois que elas acontecem — ou de acreditar que as compreendemos — contribui para a ilusão de que podemos prever o futuro. Mas não existe nada que eu conheça sugerindo que esse fenômeno interaja especificamente com a incerteza ou com períodos de crise.

O Brasil tem um histórico muito longo de crises financeiras, mas, como o senhor tem dito há décadas, as empresas não mantêm um arquivo das decisões que vão tomando e, assim, não têm como aprender com seus erros. O que há por trás dessa falta de memória e o que poderia ser feito para corrigi-la?
Daniel Kahneman:
Eu me refiro mais a empresas que tomam muitas decisões. Por exemplo, decisões de investimento, nas quais há múltiplas escolhas a fazer.

Em geral, é verdade que as empresas não mantêm registros das suas deliberações. Não mantêm registros especialmente das opções que consideraram e rejeitaram ao fazer escolhas, o que torna mais difícil avaliar quão bem as decisões foram tomadas no passado. É, de fato, uma questão de documentar as decisões de um modo que torne fácil entender, depois, exatamente como elas foram tomadas.

Um dos principais pontos que todos nesse campo querem enfatizar é que existe uma grande diferença entre boas decisões e bons resultados, e você quer ser capaz de avaliar a decisão independentemente do resultado.

Pode explicar melhor esta ideia?
Daniel Kahneman:
De forma geral, uma firma não faz uma tentativa sistemática de manter registros e de aprender com as experiências. Então, na prática, duas coisas acontecem: por um lado, ela não aprende o suficiente com as experiências, mas, por outro lado, aprende demais com certas experiências em particular. Você pode ficar muito impressionado com um erro que cometeu e tentar, com afinco, evitar aquele erro específico. Como resultado, pode cometer outros erros. É algo que acontece com muita frequência.

Existe algum bom exercício para tentar evitar esse tipo de viés?
Daniel Kahneman:
Isso é interessante. Se uma decisão é influenciada muito fortemente por um erro específico que foi cometido no passado, por um desastre em especial, então seria certamente útil tentar considerar categorias de casos similares. Talvez não na história da firma em si, mas para que você possa ter o que eu chamei de “visão de fora" desse tipo de incidente. Ver quão significativo o incidente realmente é, para tentar não enviesar um processo de decisão [no futuro] visando evitar o mesmo tipo de erro.


NÃO DEIXE DE ASSISTIR: Entrevista Exclusiva com Daniel Kahneman | O criador da chamada Economia comportamental reflete sobre temas como a felicidade, a ilusão do poder pessoal, religião, racionalidade e como o excesso de confiança pode prejudicar a análise de risco e as tomadas de decisão.